La nueva edición del streaming “Se tenía que decir y se dijo”, el ciclo audiovisual de Energía Estratégica, tuvo como protagonista a Arturo Herrero, uno de los ejecutivos españoles con mayor recorrido internacional dentro del negocio solar.
En diálogo con Gastón Fenés, Herrero repasó algunas de las historias que marcaron su carrera: sus inicios en BP Solar, la propuesta de Merrill Lynch para sumarse a la internacionalización de Trina Solar, el posterior salto a Jinko Solar con Credit Suisse, su paso por el universo de trackers junto a GameChange, Nextracker y ARRAY y su actual trabajo desde AlterPower en consultoría también para BESS.
La conversación permitió reconstruir una parte clave de la historia reciente de la industria fotovoltaica global: el momento en que fabricantes chinos todavía pequeños comenzaron a transformarse en compañías internacionales, a ganar escala, a salir a bolsa y a disputarle el liderazgo a empresas europeas, japonesas y estadounidenses.
¿Dónde empieza tu vínculo con Trina Solar?
Empieza cuando yo estaba en BP Solar. En ese momento era director global de compras y me dedicaba a viajar, visitar proveedores y cerrar contratos importantes de silicio, obleas, wafers, células y paneles solares.
Trina Solar era uno de mis proveedores. Yo viajaba mucho por Asia: Malasia, Indonesia, Japón y especialmente China. Hablamos de los años 2004, 2005 y 2006. La industria fotovoltaica china empezaba a crecer, pero todavía tenía muchos problemas de calidad y una reputación muy marcada por la competencia en precio.
Cuando hice auditorías en la fábrica de Trina, la vi con buenos ojos. Era una compañía pequeña, pero tenía una visión de crecimiento muy clara. Además, tenía buena relación con su fundador y CEO, Gao Jifan y su esposa Grace Wu, la única del equipo directivo que hablaba inglés.
¿Cómo aparece Merrill Lynch en esa historia?
Fue algo totalmente inesperado. Me enviaron dos billetes de avión, uno para mí y otro para mi pareja de aquel momento, para ir a París. Yo no sabía muy bien de qué se trataba. La invitación no venía directamente de Trina Solar, sino de Merrill Lynch.
Me recogieron en el hotel y me llevaron a un restaurante de muy buen nivel. Allí me esperaban dos ejecutivos vestidos de traje oscuro, camisa blanca y corbata negra.
Empezamos hablando de BP Solar, de compras, de proveedores y de cómo gestionábamos el procurement a nivel internacional. Después empezaron a preguntarme por Trina Solar.
Yo les dije que era un proveedor importante, verticalmente integrado, pero todavía muy pequeño. Les expliqué que estábamos homologando wafers, que los procesos de cualificación eran largos y que veía una visión de crecimiento interesante.
Entonces me dijeron que estaban analizando invertir 40 millones de dólares en Trina Solar y llevarla a Wall Street.
¿En ese momento entendiste que la propuesta era para ti?
No. Yo pensé que me estaban pidiendo referencias o nombres de profesionales que pudieran ayudarlos.
Les dije que podía sugerirles gente del sector, profesionales de BP Solar o de la industria fotovoltaica internacional. Pensaba que querían hacer una selección de candidatos.
Pero en los postres me dijeron algo así como: “Creo que no has entendido la conversación. Lo que queremos es que tú te integres en este proyecto”.
La idea era que yo ayudara a internacionalizar Trina Solar, una compañía que en ese momento era básicamente local, china, con muy pocos clientes fuera del país, y prepararla para salir a bolsa en Nueva York.
¿Qué buscaban en tu perfil?
Creo que vieron varias cosas. Primero, que conocía muy bien el sector fotovoltaico desde BP Solar. Segundo, que tenía experiencia internacional. Tercero, que era europeo en un momento en el que el crecimiento del mercado solar se estaba dando principalmente desde Europa.
En aquel momento se estaban aprobando las feed-in tariffs en Alemania. Luego vendrían España e Italia. Estados Unidos todavía no era el mercado que llegaría a ser después.
Además, yo conocía muy bien la fábrica, los procesos productivos, la ingeniería del panel solar y la cadena de suministro. Desde compras había tenido que entender muy bien la calidad, los proveedores y la fiabilidad de los productos.
La propuesta fue asumir la vicepresidencia global comercial de Trina Solar.
¿Fue una decisión difícil dejar BP Solar para sumarte a una empresa china?
Fue una decisión muy difícil. De hecho, al principio dije que no.
Yo estaba muy bien en BP Solar. Tenía mi casa en Tres Cantos, coche de empresa, beneficios, viajes en business, cursos de formación y una estructura corporativa muy sólida. BP Solar era una escuela.
Irse a una empresa china en 2006 era asumir un riesgo enorme. Trina Solar no era lo que es hoy. En aquel momento, las compañías chinas tenían fama de poca calidad, de contratos poco predecibles y de competir casi exclusivamente por precio.
Mis compañeros y mi familia me decían que estaba un poco loco por marcharme a China.
¿Qué te hizo cambiar de opinión?
Me invitaron a visitar la fábrica. Me llegaron otros billetes de avión y fui a Changzhou, en la provincia de Jiangsu. No era Shanghái ni Pekín. En 2006, Changzhou era prácticamente el medio de la nada.
Pero cuando vi la fábrica, la visión de crecimiento, el apoyo que estaban dispuestos a dar y la oportunidad de construir algo global, decidí asumir el riesgo.
A veces en la vida hay que tomar decisiones que crean un antes y un después. Para mí, esa fue una de ellas.
¿Cómo fue el proceso de internacionalizar Trina Solar?
En aquella época, las empresas chinas apostaban mucho por el know-how internacional. Nos daban mucha responsabilidad.
Yo tenía chofer, apartamento pagado y mucho apoyo, pero también trabajábamos muchísimo: de lunes a sábado y, a veces, incluso domingos.
En Trina Solar, yo era el extranjero que participaba en los quarterly reports y en las earnings calls con inversores. Estábamos el CEO, el CFO y yo. Para una empresa que estábamos globalizando, era una responsabilidad enorme.
La clave fue no competir solo por precio. Había cientos de fabricantes de paneles solares en China y la diferenciación era prácticamente nula. Nosotros trabajamos en diferenciar la marca, el servicio, la estructura comercial y el equipo de gestión.
¿Qué papel jugaron los equipos locales?
Fue fundamental. Yo no creía en enviar únicamente ejecutivos chinos a vender a Alemania, Estados Unidos, México o Colombia. Cada mercado tenía que tener profesionales locales, con conocimiento de la cultura, del cliente y de la forma de hacer negocios.
Fichamos equipos locales en distintos países y eso permitió construir confianza. La marca no podía ser solo una empresa china vendiendo barato. Tenía que ser una compañía global, con gestión internacional, servicio y presencia real en los mercados.
Ese trabajo ayudó a que Trina Solar llegara a convertirse, en 2010, en el fabricante número uno de paneles solares a nivel internacional.
Después apareció Jinko Solar. ¿Cómo se dio esa segunda historia bursátil?
Después de Merrill Lynch con Trina Solar, apareció Credit Suisse con una propuesta similar. Querían repetir el proceso: tomar otra compañía china, internacionalizarla y sacarla a bolsa.
Me preguntaron si me interesaría. Las condiciones eran incluso más interesantes. Y me dijeron: “La compañía se llama Jinko Solar”.
Yo no tenía ni idea de quién era Jinko. En aquel momento era el número 13 o 14 entre los fabricantes, sobre todo enfocado en China.
Eso fue en 2010. Entre 2010 y 2016, convertimos a Jinko Solar en número uno global. Trina Solar quedó en el número dos.
¿Qué recuerdas de la salida a bolsa de Jinko Solar?
La salida a bolsa de Jinko Solar en Wall Street es una de las experiencias que recuerdo con más cariño.
Estuvimos en Nueva York con el equipo fundador, el CFO y los principales ejecutivos. Hicimos el roadshow con inversores. Íbamos en jet privado de Nueva York a San Francisco para llegar por la mañana y empezar las reuniones.
Fue una experiencia personal y profesional muy intensa. Pero más allá del lado financiero, esos procesos permiten a las compañías crecer en valor, ganar escala, aumentar producción y expandirse internacionalmente.Ademas de dar credibilidad y confianza al mercado.
Una salida a bolsa no es solo tocar la campana o tener un momento simbólico. Es una herramienta para financiar crecimiento, ganar visibilidad global y consolidar una compañía.
¿Qué fue lo más importante para que Jinko diera ese salto?
Otra vez, el equipo. Para mí, el éxito estuvo en la gestión, la motivación y la capacidad de liderar un equipo de personas muy capacitadas y con la correcta actitud. En Jinko Solar formamos un equipo muy fuerte con profesionales como Alberto Cuter, Gulnar Abdulina, Teresa Alfaro y Daniel Peña, Nigel Cokroft, entre otros.
Alberto fue clave. Lo fiché inicialmente para llevar el mercado italiano y luego lo promocionamos para llevar también Latinoamérica.
Creo que en España tenemos una capacidad interesante para gestionar equipos: podemos ser duros y exigentes, pero también reconocer el mérito, motivar y acompañar.
¿Qué significaron para ti esas salidas a bolsa?
Fueron hitos muy importantes. Pero no solo por la parte financiera.
Obviamente, una salida a bolsa puede hacer que una compañía gane valor, consiga capital y acelere su expansión. Pero para mí también fue muy importante ver cómo equipos pequeños, con pocos recursos de marketing y ventas al principio, podían construir compañías globales a base de convicción, trabajo y la buena estrategia.
En Trina y en Jinko había una idea clara: hacer bien el trabajo, crear confianza y competir con algo más que precio. Basábamos la recompensa no solo a nivel económico sino sobretodo en la satisfacción del trabajo bien hecho.
También mencionaste a Dan Shugar. ¿Qué lugar ocupa en tu carrera?
Dan Shugar, de Nextracker, fue quien me invitó a entrar en la compañía, y es una de las personas que más admiro en el sector.
Sobretodo al inicio, Dan me llamaba cada dos semanas para preguntarme qué necesitaba, qué recursos hacían falta para impulsar la expansión de Nextracker en Europa, Latinoamérica y otros mercados internacionales.
Eso lo diferencia como líder. Es una persona con una visión muy clara, gran capacidad de comunicación y una enorme disciplina de trabajo. Además, no necesita trabajar por dinero, pero sigue al pie del cañón. Para mí es un líder natural y una referencia fundamental.
¿Por qué lo consideras un ejecutivo distinto?
Porque combina visión, trabajo y cercanía con la operación. No era un líder distante. Estaba pendiente de los recursos, de los equipos y de cómo hacer crecer la compañía.
Ha convertido a Nextracker en una compañía mucho mayor, no limitada únicamente al negocio tradicional de seguidores solares. Para mí, su capacidad de construir una organización, comunicar una visión y sostener una agenda de trabajo intensa lo convierte en un ejemplo invaluable dentro del sector.
Además de Trina, Jinko y Nextracker, mencionaste a muchos profesionales que te marcaron. ¿Qué importancia tuvieron esos vínculos?
Muchísima. En BP Solar todavía mantengo relación con antiguos colegas. Nos reunimos anualmente y guardo muy buenos recuerdos de personas como Ben Hill, Stuart Branigan, Rene Müller, Javier Rodriguez, Paco Conesa, Emilio Mera, Emilio Camblor,…
A lo largo de mi carrera también trabajé con profesionales que fueron muy importantes en distintas etapas: Álvaro García Maltras, Dana Albella, Alberto Cuter, Teresa Alfaro, Sandra Valverde, Javier Rico y Carlos Alarguedas, entre tantos otros.
Para mí eso es una de las cosas que más me llena: haber tenido el placer de trabajar con gente muy profesional, muy buena y que, en muchos casos, siguen siendo grandes amigos.
Viendo el presente del mercado solar, ¿qué diagnóstico haces de las marcas chinas?
Ha habido una evolución enorme, pero también una canibalización del propio crecimiento de las empresas chinas.
Muchas compañías perdieron diferenciación en marca, servicio y atención al cliente. Se dedicaron a competir en precio hasta un punto en el que no pudieron soportar esa carrera de márgenes bajos y pérdidas recurrentes.
Creo que fueron víctimas de su propio éxito.
En su momento, en Trina y Jinko intentamos defender márgenes con marca, servicio, calidad y confianza. Pero hoy otras muchas compañías que solo saben competir casi exclusivamente por precio.
¿Ese riesgo también se está viendo en baterías?
Sí. Lamentablemente veo el mismo camino en baterías.
Cuando muchas empresas chinas quieren ganar cuota de mercado, lo hacen puramente por precio. En lugar de defender márgenes con calidad, servicio, atención al cliente y diferenciación, entran en una espiral guerra de precios.
Eso puede funcionar en el corto plazo, pero destruye valor. Y si el storage (BES) repite el camino de los módulos solares, el mercado puede entrar en una dinámica muy complicada.
¿Hay compañías chinas que sí lograron construir valor de marca?
Sí. Creo que Jinko Solar, Trina Solar, Canadian Solar, JA Solar, Longi y seguramente Aiko tienen una mentalidad más orientada al valor de marca, al marketing y a una atención más cuidada al cliente.
Pero muchas otras compañías están gestionadas con una lógica más cortoplacista: cumplir objetivos: ganar cuota bajando precio.
El módulo solar se ha comoditizado mucho. Es más difícil diferenciarlo que un tracker, por ejemplo. Un seguidor solar tiene más margen para diferenciarse por tecnología, software, servicio, ingeniería y rendimiento. Se hace a medida específico para cada proyecto,
¿Por qué no se logra ordenar el mercado cuando hay sobreoferta?
Recuerdo una anécdota de 2008. En plena crisis, se reunieron varias grandes compañías solares chinas. La idea era intentar fijar un precio mínimo porque no tenía sentido seguir destruyendo márgenes.
Pero el acuerdo duró dos días.
A la semana siguiente era Intersolar en Múnich y una de las empresas salió con una oferta agresiva por debajo de los precios pactados.
Ese tipo de acuerdos serían impensables en Estados Unidos y en Europa, pero en China se intentaban. El problema es que siempre aparece alguien dispuesto a bajar más el precio para ganar cuota y captar clientes.
¿Cómo ves la protección industrial en Estados Unidos y Europa?
Estados Unidos ha conseguido valorar mucho la producción local. Con el Inflation Reduction Act se incentiva al productor que alcanza determinados porcentajes de contenido local. Eso empujó inversiones productivas dentro del mercado americano y ayudó a defender a la industria local frente a la entrada masiva de producto asiático.
Creo que esa estrategia puede ser sostenible porque no depende solo de republicanos o demócratas. La protección del mercado americano viene de hace más de diez años también con la administración de Biden y de Obama.
Europa, en cambio, llegó tarde. Durante años se apostó por la globalización y por abrir fronteras, pero cuando la competencia es tan agresiva y las diferencias de coste son tan grandes, se hace muy difícil sostener la industria local.
La fabricación europea de paneles solares prácticamente desapareció. Hoy quedan capacidades en inversores y trackers, pero muy poco en módulos. Poner barreras ahora, cuando la industria ya no existe, tiene muy poco sentido.
¿Qué oportunidades ves hacia adelante?
A pesar del momento complejo, soy optimista. Hay una demanda inmensa por delante.
El crecimiento de los data centers, la inteligencia artificial, las criptomonedas, blockchain, los vehículos eléctricos y la electrificación general de la economía van a requerir muchísima energía.
Las renovables son más económicas, más competitivas y más rápidas de implementar que muchas tecnologías convencionales. Y veo especialmente oportunidades en proyectos híbridos de solar fotovoltaica con almacenamiento.
El binomio PV + storage va a tener muchísimo éxito.
¿Qué rol juega AlterPower en esta etapa?
Fundé AlterPower en Suiza hace unos 13 años. La idea fue poner en valor toda la experiencia acumulada durante más de dos décadas en la industria fotovoltaica.
AlterPower trabaja en estrategia, expansión internacional, análisis de clientes, desarrollo de proyectos y evaluación técnico-financiera de esos proyectos.
Hemos colaborado con compañías como Power Electronics, Fimer, Fox ESS, Sermatec y otras empresas vinculadas a solar, storage, inversores y movilidad eléctrica.
Mi ventaja es poder combinar la experiencia técnica —paneles, trackers, inversores, baterías— con la mirada financiera y comercial.
¿Cómo te defines profesionalmente?
Me defino como un ejecutivo corporativo orientado o resultados, ayudando a compañías en su expansión internacional gracias a mi capacidad de gestión comercial, técnica y financiera.
Para mí es fundamental entender cómo una tecnología genera retorno de inversión, cómo se estructura un proyecto y cómo se construye una organización capaz de crecer y crear valor sostenible en distintos mercados.
En trackers, por ejemplo, es clave entender cómo el hardware y el software combinados permiten aumentar la producción de energía, mejorar el yield y hacer que los modelos financieros sean creíbles y sostenibles a 20 o 25 años.
¿Qué proyecto te gustaría desarrollar ahora?
Estoy trabajando en un proyecto vinculado a eficiencia energética en casas modulares industrializadas.
La idea es fabricar viviendas en una planta, con procesos automatizados, reduciendo tiempos de ejecución y costes, y aumentando la eficiencia energética mediante mejores materiales.
España y Europa tienen un déficit enorme de vivienda. Creo que la construcción modular industrializada puede ser una solución interesante. Además, queremos integrar baterías, cargadores para vehículos eléctricos y paneles solares.
Es un proyecto que estamos empezando con socios expertos en robótica, industrialización y arquitectura modular. Estamos levantando capital y creo que puede ser muy interesante.
La entrevista con Arturo Herrero en “Se tenía que decir y se dijo” dejó una mirada privilegiada sobre uno de los procesos más importantes de la industria solar moderna: la transformación de fabricantes chinos relativamente pequeños en compañías globales capaces de cotizar en Wall Street y liderar el mercado mundial.
Desde aquella cena en París con Merrill Lynch, donde se habló de invertir 40 millones de dólares en Trina Solar y llevarla a Nueva York, hasta el roadshow de Jinko Solar con inversores, pasando por la expansión internacional de Nextracker y el liderazgo de Dan Shugar, Herrero reconstruye una etapa en la que la industria renovable cambió de escala, de geografía y de lógica competitiva.
Su advertencia, sin embargo, mira al presente: la guerra de precios que golpeó al negocio de módulos solares puede repetirse en baterías si las compañías no logran diferenciarse más allá del coste.
Y su visión de futuro es optimista: data centers, electrificación, almacenamiento y proyectos híbridos pueden abrir un nuevo ciclo de crecimiento. Para competir en ese escenario, ya no alcanzará con fabricar barato. Hará falta marca, servicio, tecnología, talento y estrategia global.