Energía Estratégica inauguró un nuevo ciclo de streaming dedicado a emprendedores del sector fotovoltaico con una conversación junto a José Luis Fayos, CEO y fundador de Axial Structural Solutions.
—Para empezar, ya que estamos en un contexto de mundial…¿sos futbolero?
Sí, yo soy futbolero. De hecho, la atención y el seguimiento del fútbol son un indicador de cómo estoy viviendo el día a día.
Cuando no me entero de a qué hora es el partido o de cómo va el Real Madrid —porque soy madridista—, es que estoy con un nivel de lío y de multifoco brutal. En cambio, cuando estoy pendiente de cómo llevamos la Champions, cuándo jugamos y si el Madrid juega martes o miércoles, es que la vida me sonríe.
Cuando era más joven tenía mis cábalas. Me compraba mis cosas para ver el partido, mis batidos, algo para picar en casa. Me lo preparaba muy bien.
Ahora, con que mi bebé de dos años me permita sentarme enfrente de la tele, ya me doy por satisfecho.
Además, hoy tengo una dualidad, porque mi hijo también juega un torneo de tenis. Si me dan a elegir entre que España gane todos los partidos del Mundial o que mi hijo avance en su torneo, voto por lo segundo, absolutamente.
En Axial el Mundial se vive de una manera muy especial porque tenemos 27 nacionalidades distintas. Contamos con un mural que refleja esa diversidad y se genera una mezcla de pasiones, camisetas y apoyos que es muy divertida.
Reviva la entrevista durante "Se tenía que decir y se dijo"
—Siempre hablás mucho de tu familia…
Sí. Yo conecto mucho mi familia con la compañía. Cuando me han pedido hablar con jóvenes emprendedores, siempre digo algo que puede sonar raro: recomiendo emprender cuando no tienes nada que perder.
Es decir, cuando no tienes una familia, hijos o grandes responsabilidades personales. En ese momento de la vida en el que eres joven y, si todo sale mal, eres tú quien se va por el precipicio. No arrastras a nadie.
Yo lo hice así. Me enfoqué en la compañía y dejé para más tarde la parte de casarme y tener hijos.
Me casé con 40 años y tuve mi primer hijo al año siguiente. Luego tuve a mi hija con 50. Soy un intrépido, pero también es cierto que durante mucho tiempo mi hijo fue la compañía.
Después, mi hijo real pasó al primer escalón de mi vida. Mi familia quedó en el primero y la compañía en el segundo. No sé dónde quedan mis amigos, quizá entre medias.
Mi proyección profesional y empresarial está muy conectada con mi vida personal y con mi formación como persona. Es la forma que encontré para llevarlo adelante. No sé si es la mejor, pero es la que a mí me gusta.
—¿Vienes de una familia de emprendedores?
Mi padre, que en paz descanse, fue un emprendedor nato. Pero cuando yo era adolescente tuvo una crisis empresarial muy grande y ahí descubrí lo duro de la vida.
Hasta ese momento vivía una vida fácil, fantástica. Esa crisis me generó una especie de tara con el mundo de la empresa. El hermano de mi padre también era empresario y yo estaba muy orientado a seguir ese camino, pero decidí estudiar Derecho.
Fue una forma de decir: “No quiero saber nada del mundo empresarial. Quiero ser un abogado prestigioso, tener una vida estable”.
Mi padre no me dijo “no hagas esto”, pero yo viví cómo una empresa se arruinaba y cómo eso arrastraba a una familia a una situación difícil.
Terminé la carrera y empecé a trabajar como abogado. Pero era muy curioso: todo el mundo venía constantemente a ofrecerme ideas. Parecía que tenía un cartel en la cara que decía: “Este tío tiene que hacer algo diferente”.
Yo rechazaba todo, hasta que sucumbí. Y hasta hoy.
—Vista desde hoy, ¿fue una decisión correcta?
Fantástica. Absolutamente correcta. Aunque he sufrido muchísimo.
Mi trayectoria profesional fue muy desde la nada. Me quedé huérfano de padre con 26 años, cuando todavía no había empezado prácticamente nada en mi vida. Y esa sensación de “estoy solo y tengo que hacer las cosas” estuvo muy presente.
Estaban mi madre, mis hermanas, mis amigos, pero la sensación era esa. Durante mucho tiempo, cada vez que tenía que tomar una decisión pensaba cuál habría sido el consejo de mi padre.
Los primeros cinco años fueron de película de miedo. Muy difíciles.
Pero estoy enamoradísimo de esta industria. Primero, por el sentido que tiene: hacemos cosas vinculadas a la sostenibilidad y a la protección del planeta. Pero también por la oportunidad que me dio de conocer culturas, personas, países y crear compañías alrededor del mundo.
Fundamos Axial en Japón, Italia, México, Colombia, Estados Unidos. Esta industria y esta compañía me dieron un balcón al mundo sin el que ahora mismo no entendería la vida.
—¿Qué enseñanza te dejó tu padre como empresario?
A veces soy muy injusto con él. Era un gran creador desde la nada, pero era manifiestamente mejorable en el proceso de consolidación.
Siempre digo, y a veces mi madre se enfada cuando lo escucha, que las mejores enseñanzas que me dejó mi padre fueron sobre lo que no hay que hacer.
Normalmente la gente aprende del éxito, del acierto, de lo brillante o del talento. Yo doy por hecho que él tenía una capacidad comercial brutal y una enorme capacidad para levantarse y crear casi desde cero.
Pero no creo en eso de que lo importante es levantarse después del fracaso o de la ruina. Si fracasas, claro que te tienes que levantar. Pero para mí lo importante es tratar de no fracasar.
Tenemos esa referencia de Estados Unidos, ese mito de que el fracaso se valora, como si fuera imprescindible fracasar para poder triunfar después. Yo no estoy de acuerdo.
He tenido pequeños fracasos y momentos difíciles, pero trato de no echarlo todo a perder para tener que volver a levantarme.
Mi teoría es que hay que tener una parte importante de sentido conservador. Dar pasos firmes, ir poco a poco y no dar el siguiente paso hasta tener consolidado el anterior.
Arriesgar sin arriesgar la empresa..
Exactamente. Siempre gestiono pensando en el peor escenario. Si el worst case es asumible, puedo emprender el reto o asumir el riesgo. Si no es asumible, no lo hago.
Creo que no hay que jugarse la compañía cada diez minutos y luego recibir una medalla al más intrépido.
Al final tienes una responsabilidad muy grande con mucha gente y muchas familias que viven de que esto funcione todos los días. No de que tú seas un iluminado que se juega todo en el casino.
Hoy en Axial somos alrededor de 300 personas. Eso significa muchas familias y muchos proyectos personales conectados con esta compañía. Para mí es una gran responsabilidad.
Reviva la entrevista durante "Se tenía que decir y se dijo"
—¿Cómo fue el inicio concreto de Axial?
Primero fundé otra compañía, a finales de 2005 o principios de 2006, también dentro de esta industria.
En 2008 llegó el primer cambio regulatorio importante en España, que ajustaba las primas que existían para la generación renovable. En aquel momento, todos los que estábamos en el sector sentíamos que se acababa el mundo, como tantas otras veces que se ha acabado el mundo.
Empecé a pensar que la industria iba a quedar en manos de los más grandes y que, para seguir en el sector, era mejor no ser actor principal sino proveedor.
Ahí empecé a buscar oportunidades para ofrecerle algo a la industria. Por casualidad, una persona me presentó a otra que tenía un proyecto de estructuras. Lo arranqué sin saber prácticamente nada de ese negocio, apoyado en dos personas de mi máxima confianza.
Muy pronto conseguimos internacionalizarnos de la mano de Isolux. Ganamos con ellos un proyecto en Italia. Sin darme cuenta, estábamos siendo proveedores de un proyecto de más de 70 MW, de los cuales a nosotros nos adjudicaron una parte de 27 MW.
Ese fue nuestro primer gran cliente. Fue el proyecto de Rovigo, que en aquella época creo que era el proyecto solar más grande que se estaba desarrollando en el mundo.
Con mucha inconsciencia, si te soy sincero. Lo miras con el tiempo y dices: “¿Cómo nos metimos en aquello si no teníamos claro por dónde salía el sol?”. Pero aquí estamos.
En aquella época fue muy difícil: volar en Ryanair, dormir en cualquier sitio, hacer horas de carretera y hacer de todo para sacar adelante la compañía. Pero también había mucho romanticismo.
—¿Cuál fue la primera gran decisión que marcó un salto para Axial?
La primera decisión trascendental fue ganar ese proyecto. Recuerdo que cuando salimos del cliente en Madrid, volvíamos a Valencia Javier Pérez y yo. Javier sigue conmigo y en aquel momento era esencial en el proyecto Axial.
Lo normal habría sido ir a celebrarlo, comer un chuletón en algún sitio. Pero nos montamos en el coche de vuelta a Valencia y hasta Cuenca no hablamos ninguno de los dos, del susto que teníamos. Ahora había que hacerlo bien.
Luego empecé a pensar que vender estructuras no era suficiente. Al final, íbamos a mandar hierro a una obra, pero no éramos nadie. Entonces se me vino a la cabeza: teníamos que instalar.
El cliente quería que instaláramos, pero nosotros no teníamos ni idea.
En aquella época, con mi equipo de dirección —Daniel Cáceres y Javier Pérez— nos reuníamos los sábados por la mañana porque durante la semana teníamos muchísimo trabajo.
Después de firmar aquel contrato, en una reunión les dije: “Chicos, he pensado una cosa”. Cada vez que yo pensaba algo, ellos se aterrorizaban. Les dije: “Vamos a instalar Rovigo”.
Se quedaron blancos.
Daniel todavía no estaba en Axial. Estaba en otra compañía hermana dedicada a instalaciones térmicas. Lo miré y le dije: “Tú vas a ser el director de construcción de Axial”.
Daniel me respondió con una frase que nos acompaña hasta hoy: “José Luis, creo que te estás equivocando”.
Y yo le dije: “Me da igual”.
Para mí, estar en el proyecto era estar en la obra. Era que el cartel de Axial estuviera allí, que hubiera mucha gente con el logo de Axial trabajando. Era poner la compañía en el foco de un proyecto emblemático en el mundo.
Y lo instalamos.
—¿Qué implicó instalar ese primer gran proyecto?
Tuvimos que contratar a cientos de personas. Daniel no había visto una estructura fotovoltaica en su vida, pero yo creía más en ellos que ellos mismos.
Daniel se fue a Italia y estuvo dos años allí. Se engordó 30 kilos porque por las tardes solo comía pandoritos y trabajaba. Pero aquello se instaló y fue un éxito.
El día del Open Day de la planta había un autobús con invitados. Después de las palabras de todos, los llevaron a ver la planta. Había tres estructuristas porque el proyecto se había dividido en tres partes.
El autobús se fue con todos los invitados a la parte de Axial para mostrar la estructura que habíamos diseñado e instalado.
Tengo que reconocer que no lloré en el autobús porque no podía. Si lloraba, podían decir: “¿Qué han hecho estos para que el CEO se ponga a llorar?”. Pero la emoción fue brutal. Era como decir: “Madre mía, la que hemos liado”.
Yo tendría 30 años o 30 y poco. Era todo muy heavy metal. Fue muy chulo, pero muy duro y muy difícil.
Soy licenciado en Derecho, así que tenía que apoyarme mucho en mi equipo. Pero tenía muy claro que el plan era seguir siempre.
Soy una persona a la que no sé qué le tendría que pasar para parar. A mí me tienes que matar. Soy como una avispa: tienes que pisarla bien pisada porque siempre crees que va a revivir y te va a picar.
Siempre keep going. Siempre hay que seguir. Sin prisa, siendo conservador en cada paso, pero seguir.
—Después de esa primera etapa, ¿cuándo llegó la consolidación?
La segunda etapa llegó cuando salimos de Italia y empezamos con algún proyecto puente en Francia, pero sobre todo con el florecimiento de Axial en Reino Unido.
Reino Unido fue cuando la compañía empezó a tener cifras importantes de revenue y rentabilidad. Fue la consolidación.
Tengo la sensación de que nosotros hemos hecho todo más lento que los demás. Mi obsesión siempre fue mantener la calidad y la orientación al cliente.
Esto puede sonar a vendedor de alfombras, pero es la realidad. Siempre consideré que el cliente es lo más importante y que los réditos de esa orientación al cliente no son inmediatos, pero son los que te catapultan con el paso de los años.
Para mí era muy importante no dar pasos más allá de lo que tenía controlado y que pudieran poner en riesgo el producto o el servicio que le dábamos al cliente.
También porque nunca he tenido prisa. No es falta de ambición, porque soy muy ambicioso. Pero siempre consideré que una compañía es una carrera de fondo y un proyecto de largo plazo.
Probablemente ahora es cuando más considero que, por responsabilidad con el mercado, debemos ser más valientes y enfocarnos más en el crecimiento. Más y mejor presencia en otras regiones.
Axial ya es una marca global. Nuestros clientes tienen derecho a poder tener Axial en las regiones donde ellos están presentes.
—Esa prudencia parece estar muy conectada con tu historia personal.
Seguramente. Estopa grabado a tierra.
No me veo parando. Me veo modificando o adaptando la velocidad, pero no parando. Me veo dentro de 20 años haciendo esto, porque me gusta y me encanta.
—Axial fue reconocida como número uno en Europa por Wood Mackenzie... ¿Qué se siente como CEO?
No creo en una decisión trascendental de un momento coyuntural. Creo que es la continuidad de una línea de trabajo basada en mucha atención al cliente, mucho servicio y mucha honestidad.
No siempre las cosas salen bien. Todos tenemos problemas, en todos los sectores, productos y proyectos. Para mí, la diferencia entre una compañía y otra está en cómo afronta cada una los problemas.
Nosotros, cuando hay un problema, tenemos como predisposición inicial ver cómo lo resolvemos. No cómo me salvo yo y dejo al cliente que se arregle solo.
Eso, junto con un producto muy sólido, junto con no haber dejado nunca la seguridad de lado, y con productos como nuestro 2V —que es nuestro estandarte—, nos ha llevado hasta ahí.
Siempre consideramos que el 2V es un producto igual de seguro que el 1V y muy valorado por el mercado.
Son muchas pequeñas cosas dentro del mismo marco: darle al cliente el producto y el servicio que necesita, ser responsables y honestos, e ir siempre de la mano del cliente.
Al final vas creciendo y llega un día en que Wood Mackenzie dice que eres el número uno en Europa.
Para mí eso tiene una importancia enorme porque habla de una trayectoria. A lo mejor el año que viene no somos el número uno, pero ese reconocimiento te dice que estás haciendo las cosas bien.
Es el resultado de un step by step, de un equipo muy consolidado, de una empresa donde a la gente le gusta trabajar y de vivir esto con cierta pasión.
Además, somos una compañía que lo hizo sola. No tenemos una gran estructura de accionistas internacional ni influencias en ningún sitio. Somos una compañía solvente, con un producto solvente, un equipo comprometido y una buena imagen de marca.
—¿Qué indicadores de gestión seguís más de cerca, más allá de los financieros?
Para mí, el principal indicador es la percepción que tiene el mercado y el cliente de nosotros.
Estoy muy cerca de nuestro director de desarrollo de negocio global para saber cómo nos ven los clientes, cómo nos ve el mercado, cuál es el índice de satisfacción, si hay algún problema o si nos hemos equivocado en algo.
Eso es vital porque trato de conseguir que toda la compañía esté orientada al cliente.
Al final trabajamos para eso. Existimos para darle un producto y un servicio a un mercado, y hacerlo lo mejor posible.
—¿Qué están pidiendo hoy los clientes?
Estructurar financieramente un proyecto hoy y darle el go es muy complicado para los clientes.
Estamos en un momento de mucha tensión geopolítica mundial y de dificultad en algunos mercados, como el español, que se ha saturado mucho.
En Estados Unidos, 2025 fue muy complicado por la indefinición sobre cómo iban a evolucionar los tax credits y los incentivos en general.
También está el tema del precio de la energía en España, las horas de producción y cómo integramos la hibridación y la acumulación para hacer las plantas gestionables.
Todo eso hace que el cliente no quiera hacer experimentos con las cosas de comer.
El tracker es un equipo trascendental dentro del proyecto. A veces parece que uno vende su libro, pero no me gustaría estar del otro lado de la mesa si tuviera que tomar la decisión de compra de un tracker.
Me parece una de las decisiones más trascendentales de un proyecto.
Todo el proceso de supply chain del tracker está conectado con el proceso de mechanical completion del cliente. Si eso falla, le rompes al cliente toda su estructura de cash flow, de certificaciones hacia arriba, todo.
Además, es un producto con poca capacidad de sustitución. Si falla otro proveedor, quizá puedes resolver el contrato e ir a comprarle a otro, con problemas de tiempos, supply y tránsito. Pero con la estructura es muy complicado.
Tú has definido y validado tu proyecto con un tipo de tracker. Si eso falla, estás muerto.
Luego, en operación, tiene que funcionar, soportar cargas, ser estable, tener buena comunicación y buena operación. Es trascendental.
—En módulos o inversores se vio una entrada muy fuerte de proveedores chinos. En trackers parece un proceso más lento. ¿Por qué?
Están empezando a aparecer algunas cosas. Pero la customer experience de nuestro negocio requiere un pre-sales muy potente: ingeniería, feedback, cálculos y mucho trabajo con el cliente.
También requiere un after sales importante.
El presales no se monetiza durante el proceso de venta. Hay mucho trabajo que no se monetiza. Y hay culturas empresariales que no entienden hacer trabajos que no monetizan directamente.
Nuestro nicho ha estado más protegido frente a esa contingencia porque en estructuras y trackers el cliente exige mucho trabajo previo. Tú lo haces en competencia con otros, sabiendo que quizá luego no ganes el proyecto.
Nosotros sí estamos configurados culturalmente para hacer eso. Otras culturas quizá no lo están tanto.
Reviva la entrevista durante "Se tenía que decir y se dijo"
—¿Cómo ves a las compañías que empiezan a ofrecer varias tecnologías dentro de una misma solución?
No creo que un cliente de proyectos utility scale vaya a comprar todos los equipos del proyecto a un mismo proveedor, salvo que haya una ventaja brutal en precio o forma de pago.
Si el proveedor te financia de una manera que mejora magníficamente el cash flow, quizá sí. Pero no creo que sea el caso.
Los grandes compradores tienen departamentos de compras seccionados por equipos: tracker, inversor, módulo. Está todo muy profesionalizado.
Concentrar tanto riesgo en un único proveedor no tiene demasiado sentido.
¿Dónde puede tener sentido? En comercializadores en España, por ejemplo, para proyectos pequeños de promotores que no tienen ni quieren tener una estructura de supply chain. Ahí pueden contratar a un distribuidor que les ofrece todos los equipos de la planta.
Pero grandes EPCs o grandes utilities no creo que estén dispuestas a concentrar tanto riesgo en un solo proveedor.
—¿Qué están haciendo en Axial con inteligencia artificial?
Hemos creado un departamento que se llama Axial Force.
No es exclusivo para IA, sino para tecnología. Lo que pretendemos es aplicar herramientas tecnológicas a la compañía y crear un sistema que aglutine todas las herramientas que la empresa utiliza.
Nos apoyamos mucho en código, programación y herramientas potentes. También utilizamos IA para desarrollo, pero tenemos una idea prudente.
Nuestro departamento de tecnología considera que hay que utilizar IA donde sea necesario, pero con cuidado. Puedes convertirte en que, dentro de uno o dos años, tu coste mensual de tokens sea mayor que lo que la IA te resuelve.
Vamos a utilizarla de forma inteligente, conectada con nuestros procesos y herramientas.
—¿La ves más como una herramienta de gestión que como una forma de reemplazar tareas?
Sí. La veo como una herramienta para hacer más rápido las cosas que tienes que hacer, pero sin perder el control.
Todo tiene un punto medio y dos extremos. Ahora parece que la IA va a gestionar las compañías y nos vamos todos a la playa. Pues no.
En mi vida diaria la IA ya tiene un papel muy importante porque me autogestiono mucho apoyándome en ella. En la compañía también tiene un papel importante, pero las estructuras sólidas convencionales siguen siendo fundamentales.
Se trata de aglutinar las dos partes.
—¿Y en tu uso personal?
La uso para muchas cosas: analizar informes, ayudarme con tareas, preguntarle de todo.
Tengo una propia que se llama Bastón. Es mi bastón, el que me ayuda con casi todo.
Soy fan absoluto de la tecnología útil. Cada avance tecnológico que tiene sentido y utilidad me encanta.
En la compañía ya forma parte del trabajo, pero queremos construir un sistema propio que nos dé estabilidad en términos de gestión y que esté apoyado por IA en aquellos elementos que nos hagan más ágiles.
—En una entrevista anterior dijiste que el deporte te enseñó a dirigir la compañía. ¿Qué rol tuvo en tus inicios?
En mis inicios, el deporte me ayudó a generar equipo y commitment.
Hacíamos todos de todo. Éramos todos uno.
El deporte te da eso. Y sobre todo te da resiliencia, esa capacidad de seguir luchando. Es una forma de vivir que tenemos quienes hemos sido o somos deportistas.
—¿Qué te motiva hoy?... ¿Cuándo es un buen día para vos?
El día que me pone contento es muy básico.
Al final, ser madridista imprime carácter. Estamos acostumbrados a ganar.
Me pone contento una llamada de Antonio que me diga: “Hemos ganado tal proyecto en el que nos estábamos dando de cruces con otro competidor”. Eso me pone contento, aunque sea muy terrenal.
También me pone contento cuando estoy durmiendo y huele a café recién hecho en mi casa, algo que ocurre todas las mañanas. Mi hija está al lado durmiendo, mi hijo se está yendo a entrenar y mi mujer algún día me mira con cara de amor. Es una broma, pero eso realmente me motiva.
A nivel profesional, me motiva llegar a la oficina.
Cuando diseñamos las nuevas oficinas, había una puerta cerca de mi despacho que me permitía entrar casi directamente. Me dijeron: “Tú entras por aquí a tu despacho”.
Y yo respondí: “No, esa puerta cerrada. Yo quiero entrar y saludar a la mayor cantidad de gente posible todas las mañanas”.
Entonces hago un paseíllo diciendo buenos días. Tengo los buenos días medidos. Eso me hace feliz: ver a gente que, por lo menos, me da la sensación de que se alegra de verme por la mañana.
Ver tanta gente joven, tanto buen ambiente y una compañía que sigue hacia adelante me motiva mucho.
—¿Dónde te gustaría ver a Axial dentro de cinco años?
Mi reto es replicar en otras regiones la posición que Axial ya tiene en Europa.
Hoy tenemos una posición muy potente, consolidada y reconocida en Europa. Quiero conseguir eso mismo en mercados donde todavía no tenemos esa posición.
En Latam tenemos que mejorar mucho. Soy muy ambicioso y es un mercado más o menos natural para nosotros.
También tenemos un proyecto muy bonito en Estados Unidos. Este año vamos a cerrar con un revenue considerable, muchos proyectos y muy buena pinta. En Asia Pacífico también estamos trabajando.
Si conseguimos replicar la posición europea en esas otras regiones, estoy convencido de que el Axial de dentro de cinco años será igual de predecible, igual de confiable, pero con una posición global considerablemente más potente que la actual.