A Energía Estratégica inaugurou um novo ciclo de streaming dedicado a empreendedores do setor fotovoltaico com uma conversa com José Luis Fayos, CEO e fundador da Axial Structural Solutions.
—Para começar, já que estamos no contexto da Copa do Mundo… você é fã de futebol?
Sim, sou fã de futebol. Aliás, minha atenção e interesse pelo futebol são um indicativo de como vivo meu dia a dia.
Quando não sei a que horas é o jogo ou como está o Real Madrid — porque sou torcedor do Real Madrid — fico extremamente confuso e com várias coisas para fazer ao mesmo tempo. Por outro lado, quando estou focado em como estamos nos saindo na Liga dos Campeões, quando jogamos e se o Real Madrid joga na terça ou na quarta, então a vida está sorrindo para mim.
Quando eu era mais jovem, tinha meus rituais. Comprava coisas para assistir ao jogo, smoothies, algum lanche para comer em casa. Preparava tudo com muito carinho.
Ora, se meu filho de dois anos me permite sentar em frente à TV, já estou satisfeita.
Além disso, hoje estou em um dilema, pois meu filho também está participando de um torneio de tênis. Se eu tivesse que escolher entre a Espanha vencer todas as suas partidas na Copa do Mundo ou meu filho avançar no torneio, eu escolheria, sem dúvida, a segunda opção.
Na Axial, a Copa do Mundo é vivida de uma forma muito especial porque temos 27 nacionalidades diferentes. Temos um mural que reflete essa diversidade e cria uma mistura de paixões, camisas e apoio que é muito divertida.
—Você sempre fala muito sobre sua família…
Sim. Eu tenho um forte vínculo entre minha família e a empresa. Quando me pedem para falar com jovens empreendedores, sempre digo algo que pode soar estranho: recomendo começar um negócio quando você não tem nada a perder.
Ou seja, quando você não tem família, filhos ou grandes responsabilidades pessoais. Nessa fase da vida, quando você é jovem, se tudo der errado, você é quem cai do penhasco. Você não arrasta mais ninguém junto.
Foi assim que eu fiz. Concentrei-me na empresa e deixei o casamento e os filhos para mais tarde.
Casei-me aos 40 e tive meu primeiro filho no ano seguinte. Depois, tive minha filha aos 50. Sou uma pessoa aventureira, mas também é verdade que, por muito tempo, meu filho foi meu companheiro.
Então, meu filho passou para o primeiro degrau da minha escada. Minha família permaneceu no primeiro degrau e a empresa no segundo. Não sei onde meus amigos se encaixam, talvez em algum lugar entre os dois.
Meu desenvolvimento profissional e empresarial está intimamente ligado à minha vida pessoal e ao meu crescimento pessoal. É a maneira que encontrei para seguir em frente. Não sei se é a melhor maneira, mas é a que eu gosto.
—Você vem de uma família de empreendedores?
Meu pai, que descanse em paz, era um empreendedor nato. Mas quando eu era adolescente, ele enfrentou uma grande crise nos negócios, e foi aí que descobri como a vida pode ser difícil.
Até então, eu tinha vivido uma vida fácil e fantástica. Aquela crise criou em mim uma espécie de aversão ao mundo dos negócios. O irmão do meu pai também era empresário, e eu tinha muita inclinação para seguir esse caminho, mas decidi estudar Direito.
Era uma forma de dizer: "Não quero saber nada sobre o mundo dos negócios. Quero ser um advogado de prestígio, ter uma vida estável."
Meu pai não me disse "não faça isso", mas eu vivenciei a falência de uma empresa e como isso arrastou uma família para uma situação difícil.
Terminei minha graduação e comecei a trabalhar como advogado. Mas era muito estranho: todo mundo vinha me dar ideias o tempo todo. Era como se eu tivesse uma placa no rosto dizendo: "Esse cara tem que fazer algo diferente".
Rejeitei tudo, até que finalmente cedi. E continuo a rejeitar até hoje.
—Olhando para trás, a partir de hoje, foi a decisão certa?
Fantástico. Absolutamente correto. Embora eu tenha sofrido bastante.
Minha carreira profissional começou do zero. Fiquei órfã aos 26 anos, quando mal tinha começado a minha vida. E aquela sensação de "estou sozinha e tenho que fazer as coisas" era muito presente.
Minha mãe, minhas irmãs, meus amigos estavam lá, mas era essa a sensação. Por muito tempo, sempre que eu tinha que tomar uma decisão, me perguntava qual teria sido o conselho do meu pai.
Os primeiros cinco anos foram como um filme de terror. Muito difíceis.
Mas eu sou completamente apaixonada por este setor. Primeiro, por causa do seu propósito: fazemos coisas relacionadas à sustentabilidade e à proteção do planeta. Mas também pela oportunidade que me deu de aprender sobre diferentes culturas, pessoas e países, e de criar empresas ao redor do mundo.
Fundamos a Axial no Japão, Itália, México, Colômbia e Estados Unidos. Essa indústria e essa empresa me deram uma visão de mundo que, sem a qual, eu não entenderia a vida hoje.
—Que lições seu pai lhe ensinou como homem de negócios?
Às vezes sou muito injusto com ele. Ele foi um grande criador que veio do nada, mas claramente tinha potencial para melhorar no processo de consolidação.
Eu sempre digo, e às vezes minha mãe fica brava quando ouve isso, que as melhores lições que meu pai me ensinou foram sobre o que não fazer.
As pessoas geralmente aprendem com o sucesso, com o que funciona, com a genialidade ou com o talento. Presumo que ele possuía uma incrível perspicácia para os negócios e uma enorme capacidade de se reerguer e criar praticamente do zero.
Mas não acredito na ideia de que o importante seja se reerguer após um fracasso ou ruína. Se você fracassar, claro que precisa se reerguer. Mas, para mim, o importante é tentar não fracassar.
Temos essa perspectiva americana, esse mito de que o fracasso é valorizado, como se fracassar fosse essencial para ter sucesso mais tarde. Discordo.
Já tive pequenos fracassos e momentos difíceis, mas tento não estragar tudo para poder me reerguer.
Minha teoria é que você precisa ter um grau significativo de conservadorismo. Dê passos firmes, avance pouco a pouco e não dê o próximo passo até que o anterior esteja consolidado.
Assumir riscos sem colocar a empresa em risco.
Exatamente. Eu sempre gerencio as coisas pensando no pior cenário possível. Se o pior cenário for administrável, posso aceitar o desafio ou assumir o risco. Se não for administrável, não o faço.
Não acho que se deva arriscar a empresa a cada dez minutos e depois receber uma medalha por ser o mais intrépido.
Em última análise, você tem uma enorme responsabilidade para com muitas pessoas e famílias que dependem do funcionamento deste sistema todos os dias. Não se trata de você ser um indivíduo esclarecido que gasta tudo no cassino.
Hoje, na Axial, somos cerca de 300 pessoas. Isso significa muitas famílias e muitos projetos pessoais ligados a esta empresa. Para mim, é uma grande responsabilidade.
—Como exatamente a Axial começou?
Primeiro fundei outra empresa, no final de 2005 ou início de 2006, também neste setor.
Em 2008, a primeira grande mudança regulatória chegou à Espanha, ajustando os subsídios para a geração de energia renovável. Naquela época, todos no setor sentiram que o mundo estava acabando, como tantas outras vezes em que o mundo já esteve.
Comecei a pensar que a indústria ficaria nas mãos dos maiores players e que, para permanecer no setor, seria melhor não ser um dos principais players, mas sim um fornecedor.
Foi então que comecei a procurar oportunidades para oferecer algo ao setor. Por acaso, alguém me apresentou a outra pessoa que tinha um projeto de engenharia estrutural. Comecei sem saber praticamente nada sobre o ramo, com o apoio de duas pessoas em quem confiava plenamente.
Rapidamente nos internacionalizamos com a Isolux. Ganhamos um projeto com eles na Itália. Antes que eu percebesse, já éramos fornecedores para um projeto de mais de 70 MW, do qual nos foram concedidos 27 MW.
Esse foi o nosso primeiro grande cliente. Foi o projeto Rovigo, que na época, acredito, era o maior projeto de energia solar em desenvolvimento no mundo.
Com muita imprudência, para ser honesto. Olhando para trás agora, você pensa: "Como é que nos metemos nessa enrascada se nem sabíamos onde o sol nascia?" Mas aqui estamos.
Era muito difícil naquela época: voar com a Ryanair, dormir em qualquer lugar, passar horas na estrada e fazer de tudo para manter a empresa funcionando. Mas também havia muito romance.
—Qual foi a primeira grande decisão que representou um salto em frente para a Axial?
A primeira decisão crucial foi ganhar aquele projeto. Lembro-me de que, quando saímos do escritório do cliente em Madrid, eu e Javier Pérez estávamos voltando para Valência. Javier ainda está comigo e, naquela época, ele era essencial para o projeto Axial.
O normal seria ir comemorar, comer um bife em algum lugar. Mas entramos no carro e voltamos para Valência, e nenhum de nós disse uma palavra até chegarmos a Cuenca, estávamos com muito medo. Agora tínhamos que fazer tudo certo.
Então comecei a pensar que vender estruturas não era suficiente. No fim das contas, íamos enviar o ferro para uma obra, mas não éramos ninguém. Foi aí que me dei conta: tínhamos que fazer a instalação.
O cliente queria que nós instalássemos, mas não tínhamos ideia de como fazer isso.
Naquela época, minha equipe de gestão — Daniel Cáceres e Javier Pérez — e eu nos reuníamos nas manhãs de sábado porque tínhamos muito trabalho durante a semana.
Depois que eles assinaram o contrato, eu disse a eles em uma reunião: "Pessoal, tive uma ideia." Toda vez que eu sugeria algo, eles ficavam apavorados. Então eu disse: "Vamos instalar o Rovigo."
Eles empalideceram.
Daniel ainda não estava na Axial. Ele trabalhava em outra empresa do mesmo grupo, que fazia instalações térmicas. Olhei para ele e disse: "Você vai ser o gerente de construção da Axial."
Daniel respondeu com uma frase que ficou marcada até hoje: "José Luis, acho que você está cometendo um erro."
E eu lhe disse: "Não me importo."
Para mim, estar envolvido no projeto significava estar no canteiro de obras. Significava ver a placa da Axial lá, ver muitas pessoas trabalhando com o logotipo da Axial. Significava colocar a empresa no centro de um projeto que se tornaria um marco mundial.
E nós o instalamos.
—O que envolveu a instalação desse primeiro grande projeto?
Tivemos que contratar centenas de pessoas. Daniel nunca tinha visto uma estrutura fotovoltaica na vida, mas eu acreditava neles mais do que eles próprios.
Daniel foi para a Itália e ficou lá por dois anos. Engordou 30 quilos porque à tarde só comia pandoritos e trabalhava. Mas se adaptou e foi um sucesso.
No dia da inauguração da fábrica, um ônibus lotado de visitantes chegou. Após todos terem discursado, eles fizeram um tour pelas instalações. Havia três engenheiros estruturais presentes, pois o projeto havia sido dividido em três partes.
Em seguida, o ônibus levou todos os convidados até a seção Axial para mostrar a estrutura que havíamos projetado e instalado.
Tenho que admitir que não chorei no ônibus porque não conseguia. Se eu chorasse, poderiam dizer: "O que essas pessoas fizeram para fazer o CEO chorar?". Mas a emoção foi avassaladora. Foi como dizer: "Meu Deus, que bagunça fizemos".
Eu tinha uns 30 anos, ou quase 30. Era tudo muito heavy metal. Era muito legal, mas muito difícil e árduo.
Sou formada em Direito, então precisei contar muito com a minha equipe. Mas deixei bem claro que o plano era continuar.
Sou o tipo de pessoa que não sabe o que teria que acontecer para me fazer parar. Teriam que me matar. Sou como uma vespa: você tem que pisar nela com força porque sempre acha que ela vai voltar à vida e te picar.
Sempre siga em frente. Sempre continue avançando. Sem pressa, sendo cauteloso em cada passo, mas continue.
—Após essa primeira etapa, quando ocorreu a consolidação?
A segunda etapa ocorreu quando saímos da Itália e iniciamos alguns projetos de pontes na França, mas sobretudo com o florescimento da Axial no Reino Unido.
Foi no Reino Unido que a empresa começou a apresentar números significativos de receita e lucratividade. Essa foi a fase de consolidação.
Tenho a sensação de que fizemos tudo mais devagar do que os outros. Minha obsessão sempre foi manter a qualidade e o foco no cliente.
Isso pode soar como algo que um vendedor de tapetes diria, mas é verdade. Sempre acreditei que o cliente é a coisa mais importante e que o retorno desse foco no cliente não é imediato, mas é o que impulsiona o crescimento ao longo dos anos.
Para mim, era muito importante não tomar medidas além do que estava sob meu controle e que pudessem colocar em risco o produto ou serviço que fornecíamos ao cliente.
Além disso, nunca tive pressa. Não é falta de ambição, pois sou muito ambicioso. Mas sempre encarei uma empresa como uma maratona, não uma corrida de curta distância, e um projeto de longo prazo.
Agora, mais do que nunca, acredito que, por responsabilidade para com o mercado, devemos ser mais ousados e focar mais no crescimento. Uma presença mais forte e robusta em outras regiões.
A Axial agora é uma marca global. Nossos clientes têm o direito de comercializar os produtos Axial nas regiões onde atuam.
—Essa prudência parece estar muito ligada à sua história pessoal.
Provavelmente. Reboque gravado no chão.
Não me vejo parando. Vejo-me modificando ou adaptando a velocidade, mas não parando. Vejo-me fazendo isso daqui a 20 anos, porque gosto e adoro.
—A Axial foi reconhecida como número um na Europa pela Wood Mackenzie... Qual a sensação de ser CEO?
Não acredito em decisões impactantes tomadas em um momento específico. Acredito que o importante é dar continuidade a um trabalho pautado em forte foco no cliente, excelência no atendimento e honestidade.
As coisas nem sempre correm bem. Todos nós temos problemas, em todos os setores, produtos e projetos. Para mim, a diferença entre uma empresa e outra reside na forma como cada uma lida com esses problemas.
Quando surge um problema, nossa predisposição inicial é ver como podemos resolvê-lo, e não como podemos nos salvar e deixar o cliente resolver sozinho.
Isso, aliado a um produto muito sólido, à segurança sem jamais sermos negligenciados e a produtos como o nosso 2V — que é o nosso carro-chefe —, nos trouxe até onde estamos hoje.
Consideramos sempre que o produto de 2V é tão seguro quanto o de 1V e altamente valorizado pelo mercado.
São muitas pequenas coisas dentro da mesma estrutura: fornecer ao cliente o produto e o serviço de que ele precisa, ser responsável e honesto e sempre trabalhar em conjunto com o cliente.
Com o tempo, você cresce e um dia a Wood Mackenzie diz que você é o número um na Europa.
Para mim, isso é extremamente importante porque demonstra um histórico. Talvez no ano que vem não sejamos os primeiros, mas esse reconhecimento mostra que estamos no caminho certo.
É o resultado de um trabalho passo a passo, de uma equipe muito consolidada, de uma empresa onde as pessoas gostam de trabalhar e de viver isso com muita paixão.
Além disso, somos uma empresa que construiu seu próprio sucesso. Não temos uma grande estrutura acionária internacional nem influência em nenhum outro lugar. Somos uma empresa financeiramente sólida, com um produto de qualidade, uma equipe dedicada e uma forte imagem de marca.
—Além dos financeiros, quais indicadores de gestão você acompanha mais de perto?
Para mim, o principal indicador é a percepção que o mercado e o cliente têm de nós.
Trabalho em estreita colaboração com o nosso diretor global de desenvolvimento de negócios para entender como os clientes nos percebem, como o mercado nos vê, qual é o índice de satisfação, se há algum problema ou se cometemos algum erro.
Isso é vital porque estou tentando tornar toda a empresa orientada para o cliente.
Em última análise, é para isso que trabalhamos. Existimos para fornecer um produto e um serviço a um mercado, e para fazê-lo da melhor maneira possível.
—O que os clientes estão pedindo hoje em dia?
Estruturar financeiramente um projeto e dar-lhe luz verde é muito complicado para os clientes hoje em dia.
Estamos num momento de grande tensão geopolítica global e de dificuldades em alguns mercados, como o espanhol, que se tornou muito saturado.
Nos Estados Unidos, o ano de 2025 foi muito complicado devido à incerteza sobre como os créditos fiscais e incentivos em geral iriam evoluir.
Há também a questão dos preços da energia em Espanha, das horas de produção e de como integrar a hibridização e o armazenamento para tornar as instalações gerenciáveis.
Tudo isso faz com que o cliente relute em experimentar novos alimentos.
O rastreador é um equipamento crucial para o projeto. Às vezes parece que estamos vendendo nosso próprio livro, mas eu não gostaria de estar do outro lado da mesa se tivesse que tomar a decisão de comprar um rastreador.
Penso que é uma das decisões mais cruciais em um projeto.
Todo o processo da cadeia de suprimentos do rastreador está conectado ao processo de conclusão mecânica do cliente. Se isso falhar, toda a estrutura de fluxo de caixa do cliente é interrompida, desde as certificações até os processos mais complexos.
Além disso, trata-se de um produto com potencial de substituição limitado. Se outro fornecedor falhar, você poderá rescindir o contrato e comprar de outro, mas isso envolverá problemas de prazos, fornecimento e envio. Dada a estrutura atual, é muito complicado.
Você definiu e validou seu projeto com um tipo específico de rastreador. Se isso falhar, você terminou.
Em seguida, durante o funcionamento, ele precisa funcionar, suportar cargas, ser estável, ter boa comunicação e operar sem problemas. Isso é crucial.
—Em módulos ou inversores, houve uma entrada muito forte de fornecedores chineses. Em rastreadores, parece ser um processo mais lento. Por quê?
As coisas estão começando a tomar forma. Mas a experiência do cliente em nosso negócio exige um componente de pré-vendas muito forte: engenharia, feedback, cálculos e muito trabalho com o cliente.
Também exige um serviço pós-venda significativo.
O trabalho de pré-venda não é monetizado durante o processo de vendas. Há muito trabalho que não é monetizado. E existem culturas corporativas que não entendem a importância de realizar trabalhos que não geram receita direta.
Nosso nicho tem sido mais protegido dessa contingência porque, em termos de estruturas e mecanismos de controle, o cliente exige muito trabalho inicial. Você faz isso em competição com outros, sabendo que pode não ganhar o projeto.
Nossa cultura nos predispõe a isso. Outras culturas podem não ser tão influenciadas.
—Como você vê as empresas que estão começando a oferecer diversas tecnologias dentro da mesma solução?
Não creio que um cliente de projetos de grande escala vá comprar todos os equipamentos do projeto do mesmo fornecedor, a menos que haja uma enorme vantagem em preço ou condições de pagamento.
Se o fornecedor financiar você de uma forma que melhore significativamente seu fluxo de caixa, então talvez. Mas não acho que seja o caso.
Grandes compradores têm departamentos de compras divididos em equipes: rastreador, investidor, módulo. Tudo é muito profissionalizado.
Concentrar tanto risco em um único fornecedor não faz muito sentido.
Onde isso faria sentido? Por exemplo, na Espanha, para pequenos projetos de construtoras que não têm, ou não querem, uma estrutura de cadeia de suprimentos. Elas podem contratar um distribuidor que lhes forneça todos os equipamentos necessários para a fábrica.
Mas não creio que as grandes empresas de EPC (Engenharia, Aquisição e Construção) ou as grandes concessionárias de serviços públicos estejam dispostas a concentrar tanto risco em um único fornecedor.
—O que eles estão fazendo na Axial com inteligência artificial?
Criamos um departamento chamado Força Axial.
Não se trata apenas de IA, mas de tecnologia em geral. Nosso objetivo é aplicar ferramentas tecnológicas à empresa e criar um sistema que integre todas as ferramentas que ela utiliza.
Dependemos muito de código, programação e ferramentas poderosas. Também usamos IA para desenvolvimento, mas a abordamos com cautela.
Nosso departamento de tecnologia acredita que a IA deve ser usada onde necessário, mas com cautela. Você pode acabar numa situação em que, daqui a um ou dois anos, o custo mensal dos seus tokens seja maior do que o que a IA resolve para você.
Vamos utilizá-lo de forma inteligente, integrando-o aos nossos processos e ferramentas.
—Você vê isso mais como uma ferramenta de gestão do que como uma forma de substituir tarefas?
Sim. Vejo isso como uma ferramenta para realizar as coisas mais rapidamente, mas sem perder o controle.
Tudo tem um meio-termo e dois extremos. Agora parece que a IA vai gerir as empresas e nós vamos todos para a praia. Bem, não.
Na minha vida diária, a IA já desempenha um papel muito importante, pois dependo bastante dela para a autogestão. Ela também desempenha um papel importante na empresa, mas as estruturas tradicionais e sólidas continuam sendo essenciais.
O objetivo é unir as duas partes.
—E para seu uso pessoal?
Eu o utilizo para muitas coisas: analisar relatórios, me auxiliar em tarefas, perguntar qualquer coisa a ele.
Eu tenho a minha, chama-se bengala. É a minha bengala, aquela que me ajuda em quase tudo.
Sou um grande fã de tecnologia útil. Adoro todo avanço tecnológico que faça sentido e seja útil.
Isso já faz parte do trabalho na empresa, mas queremos construir nosso próprio sistema que nos dê estabilidade em termos de gestão e que seja apoiado por IA nos elementos que nos tornam mais ágeis.
—Em uma entrevista anterior, você disse que o esporte lhe ensinou a administrar uma empresa. Que papel ele desempenhou no início da sua trajetória?
Nos meus primeiros anos, o esporte me ajudou a desenvolver o trabalho em equipe e o comprometimento.
Todos nós fazíamos tudo. Éramos todos um.
O esporte te proporciona isso. E acima de tudo, te dá resiliência, essa capacidade de continuar lutando. É um estilo de vida para aqueles de nós que fomos ou somos atletas.
—O que te motiva hoje?... Quando é um bom dia para você?
O dia que me faz feliz é algo muito simples.
No fim das contas, ser torcedor do Real Madrid molda o seu caráter. Estamos acostumados a vencer.
Sempre fico feliz quando o Antonio liga e diz: "Ganhamos este projeto, pelo qual estávamos realmente lutando para ganhar". Isso me deixa feliz, mesmo que seja algo muito simples.
Também me deixa feliz quando estou dormindo e o cheiro de café fresco invade a casa, o que acontece todas as manhãs. Minha filha está dormindo ao meu lado, meu filho está indo para o treino e, às vezes, minha esposa me olha com um olhar carinhoso. Estou brincando, mas isso realmente me motiva.
Em termos profissionais, o que me motiva é chegar ao escritório.
Quando projetamos os novos escritórios, havia uma porta perto do meu escritório que me permitia entrar quase diretamente. Eles me disseram: "Você entra no seu escritório por aqui."
E eu respondi: “Não, essa porta está fechada. Quero entrar e cumprimentar o máximo de pessoas possível todas as manhãs.”
Então dou um pequeno passeio, desejando bom dia. Tenho meus bons dias calculados. Isso me faz feliz: ver pessoas que, pelo menos, me dão a sensação de que estão contentes em me ver pela manhã.
Ver tantos jovens, um ambiente tão fantástico e uma empresa que continua a progredir motiva-me muito.
—Onde você gostaria de ver a Axial daqui a cinco anos?
Meu desafio é replicar em outras regiões a posição que a Axial já ocupa na Europa.
Hoje temos uma posição muito forte, consolidada e reconhecida na Europa. Quero alcançar o mesmo nos mercados onde ainda não temos essa posição.
Temos muito espaço para melhorias na América Latina. Sou muito ambicioso e este é um mercado bastante natural para nós.
Temos também um projeto muito empolgante nos Estados Unidos. Este ano, vamos fechar com uma receita considerável, muitos projetos em andamento e as perspectivas são muito promissoras. Também estamos atuando na região da Ásia-Pacífico.
Se conseguirmos replicar a posição europeia nessas outras regiões, estou convencido de que o Axial daqui a cinco anos será tão previsível e confiável quanto o atual, mas com uma posição global consideravelmente mais poderosa.