En poco más de una década, Ventus pasó de instalar aerogeneradores en industrias uruguayas a liderar proyectos de energía renovable en toda Latinoamérica, con una estructura que hoy supera las 1800 personas en nómina.
La clave del crecimiento fue, según su fundador y CEO, Juan Pablo Saltre, una apuesta decidida por hacer "EPC real, sin intermediarios y con personal propio.
"Nosotros vendíamos una cajita negra, una oportunidad de inversión, y los clientes nos pedían encargarnos de todo.
Ahí nació nuestra pasión por el EPC, expresó el ejecutivo durante la reciente edición de #NosVemosenFES, al explicar cómo la empresa asumió riesgos operativos que otros evitaban.
El modelo, que implicó encargarse del desarrollo, la construcción y la operación de proyectos, les permitió instalar 100 MW de eólica en Uruguay entre 2010 y 2015.
Pero la verdadera expansión regional comenzó en 2016 con la apertura de oficinas en Argentina, país que, en solo un año, se convirtió en el principal mercado para la compañía.
SArgentina en cuatro años instaló 6000 MW.
Cuando Argentina se pone con algo, es el número uno", destacó Saltre.
Sin embargo, advirtió que en ese mercado el modelo EPC clásico está en retroceso: "Hoy se paquetiza todo, sobre todo en solar, y ahí nos cuesta competir.
Reviva la nueva edición de #NosVemosenFES https://www.youtube.com/watch?v=ztEPOv5qu0g
Actualmente, Ventus mantiene operaciones estables en Uruguay, Argentina, Colombia, Chile, Costa Rica y Guatemala.
En Colombia, la empresa ya cuenta con más de 80 empleados y ejecutó obras pioneras como el primer parque con baterías.
STuvimos un boom en Colombia.
Para nosotros ha sido muy positivo, aunque el mercado no termina de despegar como se esperaba", reflexionó el CEO.
Entre los obstáculos del sector colombiano, Saltre mencionó las trabas en licencias ambientales, puntos de interconexión congelados y, sobre todo, las dificultades sociales en zonas como La Guajira. SNos secuestraron una camioneta con gente adentro.
Por suerte no pasó nada, pero eso nos llevó a decidir no trabajar más ahí en ese momento", recordó.
Más recientemente, la compañía desembarcó en Centroamérica y el Caribe con proyectos adjudicados en Costa Rica y Guatemala. "Nos entusiasma la región por la necesidad real de ampliar la base de generación.
Además, hay clientes serios, lo que nos da tranquilidad, explicó Saltre.
La cercanía con Colombia también facilitó la logística de expansión.
Evolución tecnológica y expansión regionalAunque el nombre Ventus remite al viento, la empresa incorporó tecnología solar desde 2016.
Hoy sus EPC solares superan los 300 MW anuales y han sido ejecutados en países como Argentina, Colombia y Chile.
Pero la mayor apuesta de futuro es el hidrógeno verde.
"Formamos un consorcio para desarrollar Kahirós, el primer proyecto de hidrógeno verde de Uruguay.
Es una inversión de 40 millones de dólares que entrará en operación en 2026", indicó Saltre.
El proyecto integra una planta solar, un electrolizador, una hidrolinera y ocho camiones de celda de combustible para transporte forestal.
La iniciativa es financiada por el Grupo Santander y ejecutada en conjunto con FIDOCAR (representante de Hyundai) y FRYLOG (operador logístico). "Diseñamos un proyecto que genera y consume el hidrógeno, moviendo madera para una celulosa.
Vendemos kilómetros de transporte, no kilos de hidrógeno, aclaró el ejecutivo.
Consultado sobre la viabilidad económica, reconoció que fue clave el acceso a beneficios fiscales en Uruguay: SSin eso, no había forma de hacerlo viable.
Pero los precios están bajando y con escala podríamos alcanzar la paridad con el diésel en un proyecto de 200 camiones.
Frente al modelo tradicional de main contractor que subcontrata todo, Ventus se diferenció por ejecutar con estructura propia.
"No creemos que el modelo de subcontratar todo funcione más en Latinoamérica.
Los márgenes son muy bajos y los riesgos altísimos, sostuvo Saltre.
Esto implicó asumir directamente tareas como montaje eléctrico, mecánico, hincado e instalación de subestaciones.
SCuando desembarcamos en un país, vamos para quedarnos.
No hacemos proyectos únicos para irnos, enfatizó.
Esa filosofía exigió rediseñar la organización interna a medida que crecían.
SEscalar no es trivial.
Pensamos que bastaba con agregar áreas y roles, pero muchas veces los procesos o las personas no funcionan igual.
Nos ha llevado trabajo hacer ajustes permanentes, concluyó Saltre.